Lo más caro de los Clippers no son los 30 millones
Más allá del marcador — Por Fernando Galaz
Los Clippers son probablemente la excepción. No soy muy fan del básquetbol, pero es el equipo de la NBA que sigo. Por eso, cuando vi esta semana la noticia sobre la sanción que recibió la franquicia, me llamó la atención.
Y no solamente por los 30 millones de dólares.
La NBA sancionó a Los Angeles Clippers con una multa de US$30 millones, suspendió durante un año a su propietario, Steve Ballmer, y le quitó al equipo cinco selecciones de primera ronda del Draft entre 2029 y 2033.
La razón está relacionada con acuerdos comerciales alrededor de Kawhi Leonard que, de acuerdo con la investigación de la NBA, ayudaron a generar beneficios económicos para el jugador fuera de los mecanismos permitidos por las reglas del tope salarial.
Los Clippers han rechazado las conclusiones de la investigación y han señalado que impugnarán la decisión.
Pero mientras leía la noticia, pensé que los US$30 millones quizá ni siquiera son la parte más importante de todo esto.
<b>El verdadero costo está en el futuro</b>
Una multa se puede pagar.
Una selección del Draft también puede parecer solamente un número para alguien que no sigue de cerca el básquetbol. Pero cinco elecciones de primera ronda representan algo diferente: opciones para construir el futuro.
Y eso es lo que me parece interesante desde el punto de vista de los negocios.
Una empresa puede tomar una decisión que le ayude a conseguir algo hoy y, al mismo tiempo, comprometer lo que podría necesitar mañana.
Contratar a alguien pagando mucho más de lo que vale. Hacer una inversión sin medir todos los riesgos. Crecer demasiado rápido. Saltarse controles porque existe presión por conseguir resultados.
En el corto plazo puede funcionar.
El problema aparece después.
<b>Los Clippers no son el único caso</b>
Esto no solamente pasa en el deporte.
En los negocios existen muchos ejemplos de empresas que apostaron prácticamente todo por una estrategia porque parecía ser la mejor opción en ese momento.
Uno de los casos más conocidos es WeWork. Durante años, la empresa creció aceleradamente y llegó a ser valuada en decenas de miles de millones de dólares. Pero su modelo, sus costos y su estructura financiera terminaron mostrando que el crecimiento no necesariamente significaba que el negocio fuera sostenible.
Otro ejemplo más cercano al deporte es Manchester United. La entrada de inversión privada de INEOS y Jim Ratcliffe buscó transformar la operación del club, pero también mostró algo que ocurre en muchas empresas: comprar una participación o conseguir capital no significa automáticamente resolver los problemas de fondo. El reto comienza después, cuando hay que convertir esa inversión en resultados.
En ambos casos hay una pregunta que me parece importante:
¿Cuánto estamos dispuestos a sacrificar para conseguir algo ahora?
<b>Ganar hoy puede tener un precio</b>
Los Clippers querían competir.
Eso es normal. Cualquier equipo quiere tener a los mejores jugadores y pelear por ganar.
Pero precisamente ahí está la parte interesante para cualquier empresa: cuando existe una meta muy importante, es fácil empezar a justificar decisiones que normalmente analizaríamos con más calma.
Porque cuando el objetivo es ganar, crecer o llegar primero, el futuro puede parecer demasiado lejano.
Y quizá ese sea uno de los aprendizajes que deja esta historia.
No siempre la decisión más cara es la que aparece en una factura.
A veces el costo está en las oportunidades que dejamos de tener después.
En el caso de los Clippers, habrá que esperar varios años para saber cuánto valían realmente esas cinco selecciones que hoy ya no tienen.
Y eso me parece mucho más interesante que los 30 millones de dólares.
Porque una buena decisión no solamente debería ayudarnos a ganar hoy. También debería permitirnos seguir jugando mañana.